O IPO do Nubank completou quatro anos na quarta-feira, 9 de dezembro. A operação, que arrecadou US$ 2,3 bilhões, foi um passo importante de consolidação da fintech. Agora em 2025, um outro grande passo foi dado ao se tornar a empresa mais valiosa do País, com market cap de US$ 80,8 bilhões.
Mas, para David Vélez, essas conquistas representam apenas uma pequena parte de seus planos. Em encontro com jornalistas na sede do Nu, em São Paulo, ele afirmou que o foco para 2026 é avançar com a internacionalização, levando a tese da companhia para os Estados Unidos, em que pretende ir atrás dos grandes bancos, assim como fez no Brasil.
“A grande oportunidade que vemos nos Estados Unidos é a de trazer um novo jeito de fazer banking para uma porcentagem grande da população”, afirmou Vélez.
Ainda sem data para estrear, ele disse que o processo de obtenção de licença está caminhando mais rápido do que o esperado e que existe oportunidade para ganhar espaço no mercado americano, ao ver bastante oportunidades de disrupção.
Mesmo olhando para o futuro e para fora do Brasil, Vélez não deixou de tratar de temas em que o Nubank esteve envolvido recentemente. Ao lado de Livia Chanes, CEO do Nubank Brasil, ele voltou a falar da questão tributária, dizendo que a instituição foi a que mais pagou impostos no Brasil em 2025 até o momento – o que não deixa de ser um sinal de sucesso de seu modelo de negócios.
Vélez tratou ainda da questão da licença bancária, afirmando que se trata apenas de algo para se alinhar às novas diretrizes do Banco Central (BC) sobre o uso da palavra banco por fintechs. Chanes, por sua vez, não descartou a possibilidade de adquirir uma instituição para acelerar o processo. “Estamos avaliando todas as possibilidades”, disse a executiva.
Num determinado momento da conversa, Vélez fez autocríticas sobre dois pontos: o trabalho híbrido, do qual se arrepende de não ter adotado antes, e sobre a aquisição que considerou um “grande erro”.
Acompanhe, a seguir, os principais destaques do encontro:
MODELO COMPROVADOVÉLEZ –Hoje, nós estamos celebrando o quarto aniversário desde o IPO. É impressionante o que fizemos desde o IPO. A gente foi o último grande IPO brasileiro. A ação subiu mais de 80% nesses quatro anos, trouxemos mais de 80 milhões de clientes, nossa receita se multiplicou por dez, para US$ 4,2 bilhões. Nosso lucro bruto também se multiplicou por dez a US$ 1,8 bilhão. Tínhamos perda contábil nesse período, fazendo com que muitos perguntassem sobre o modelo financeiro da empresa. Mas hoje, no último trimestre, tivemos US$ 773 milhões de lucro líquido, com um ROE de 31%. Fomos de um momento de ceticismo sobre o modelo de negócios, se a conta fecharia, para ser visto como um claro modelo superior de banco no Brasil e na América Latina, com a maior rentabilidade do que qualquer banco de varejo brasileiro.
IMPOSTOS E A CONCORRÊNCIAVÉLEZ – Como falei no post do Linkedin, nos primeiros três trimestres de 2025, a gente pagou mais de R$ 8 bilhões em impostos. Fomos a instituição financeira do Brasil que mais imposto pagou no Brasil. É a primeira vez que isso acontece na história do Brasil, de uma startup, que tem 12 anos, no seu 12º ano, pagar mais de R$ 8 bilhões em impostos. Somos um caso de muito sucesso. O Brasil deveria ter orgulho disso, de que um monte de engenheiros, estrangeiros, sem conexões políticas, sem conexões especiais, conseguem brigar com a maior indústria brasileira, competir com melhores produtos e serviços, criar uma grande empresa, deixar o Brasil muito bem e onde todo mundo ganha, consumidores, sociedade, empregados e governo. É um ganha-ganha geral. Mas infelizmente aparecem várias narrativas atacando esse tipo de caso de sucesso.
LICENÇA BANCÁRIA NO BRASILVÉLEZ – Desde que o BC apresentou uma regulação de conglomerado bancário, não existe nenhum tipo de diferença se tem uma financeira liderando esse conglomerado, um banco liderando o conglomerado, uma IP liderando o conglomerado. A gente é regulado como conglomerado bancário faz vários anos. Uma licença bancária entrando nesse conglomerado não muda absolutamente nada. A gente não tinha pedido uma licença bancária porque não existia nenhuma razão para fazer esse processo. Todos os produtos que a gente queria fazer, conseguimos fazer hoje. É a mesma regulação que temos, é a mesma exigência de capital, mesma Basileia. Decidimos pedir a licença bancária por conta da regulação do BC que fala que se você tem banco no nome, precisa de licença de banco.
APETITE POR M&ACHANES – Não descartamos essa possibilidade. A gente pode conseguir a licença organicamente ou comprar. Estamos avaliando todas as possibilidades. As implicações tributárias vão depender muito do arranjo que a gente está fazendo dentro do conglomerado, então a gente não tem visibilidade disso. Isso não é o nosso motivo, não é a nossa motivação central de porque a gente está pedindo hoje a licença.
LICENÇA BANCÁRIA NOS ESTADOS UNIDOSVÉLEZ – A licença nos Estados Unidos sempre foi muito demorada, mas nesta administração tem andado muito. Desde janeiro, com o presidente Trump, os tempos têm sido muito mais rápidos. Estamos vendo esse processo indo muito mais rápido do que a gente imaginava. Geralmente eles falavam de dois a três anos [para se obter a licença], mas deve ser bem mais rápido do que isso.
O PLANO PARA O MERCADO AMERICANOVÉLEZ – É bem factível que a gente [quando obtiver a licença] comece com um plano de produtos parecido ao playbook que tem tido em todos os países até agora. A grande oportunidade que a gente vê nos Estados Unidos é de trazer um novo jeito de fazer banking para uma grande para uma porcentagem grande da população. Vai ter nichos específicos onde vamos começar a focar, porque o mercado é gigantesco, representa metade do mercado financeiro global. Então faz sentido começar em certos nichos.
CONCORRÊNCIAVÉLEZ – Em termos de fintechs globais, que estão tentando construir um banco digital global, provavelmente a Revolut está mais avançada nessa direção. Nos Estados Unidos, os grandes competidores vão ser os grandes bancos americanos porque quem tem o maior market share hoje nos Estados Unidos são os grandes bancos.
CONTRATAÇÕES PARA AS ‘GRANDES LIGAS’VÉLEZ – Nossa equipe está completa, a gente trouxe muitas pessoas novas para a nossa equipe neste ano. O Eric [Young] como novo CTO, que tem sido excelente. Ele foi CTO do Snapchat, antes esteve na Amazon, no Google. O Ethan [Eismann], que estava no Slack, como nosso Chief Design Officer. A gente tem trazido pessoal em escala global. A gente fala isso desde o começo, que nunca nos vimos como uma startup brasileira ou da América Latina. A gente sempre se viu como startup global, com alcance global. E dado isso, a gente sempre tentou trazer uma equipe de experiência global, procurando as melhores pessoas em cada área do mundo. Muitas das contratações que a gente fez esse ano, realmente são nos prepara para competir nas grandes ligas.
TRABALHO HÍBRIDOVÉLEZ – Eu teria feito antes [implementação do regime híbrido de trabalho]. O modelo híbrido é o melhor do dos mundos. O modelo que a gente já está adotando, por um lado, gera espaço semanal para todas as equipes estarem fisicamente juntas, o que é fundamental para o que a gente faz. Criatividade, comunicação, inovação, produtividade, você precisa estar presencialmente em algum lugar. Mas também, o híbrido dá espaço para as pessoas terem uma certa flexibilidade de trabalhar dentro de casa e focar em certas tarefas. O híbrido é provavelmente o futuro do trabalho. Quando é 100% remoto, especialmente a parte construção de cultura e construção de produto, fica muito difícil. Invenção e criatividade acontece quando você tem um monte de pessoas numa sala juntas, fazendo um brainstorming, pensando em problemas, discutindo ideias malucas, sonhando grande. Esse foi o jeito como a gente começou a empresa.
NOVA SEDECHANES – Em São Paulo, a gente deve expandir, porque não cabem as pessoas aqui [sede atual, no bairro de Pinheiros]. A gente continua aqui, pelo menos por enquanto. A gente está abrindo escritórios em Campinas, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. Além dos nossos escritórios internacionais. Hoje não temos escritórios nessas cidades, a gente vai ter que começar a ter os escritórios lá. E em São Paulo a gente deve expandir nosso espaço físico por uma questão realmente de limitação. A última vez que o Nubank trabalhou de forma 100% presencial foi em 2020. Desde então, nosso quadro de funcionários multiplicou por quatro, cinco. Não temos mais espaço físico.
MAIOR ERROVÉLEZ – A aquisição da Easynvest foi um grande erro, porque a integração dos sistemas para o Nubank foi muito mais difícil do que a gente imaginava. Nosso viés geral é construir tudo do zero. E a decisão foi um pouco acelerada, quando os juros no Brasil estavam muito baixos e tinha a corrida para equities. A gente chegou à conclusão de que tinha que estar nesse mercado já, e aí decidimos acelerar a comprar e entrar nessa indústria via aquisição. Só que os juros subiram, todos saíram de equities e a gente subestimou a integração da Easynvest. Se pudesse voltar no tempo, provavelmente construiria a parte de investimentos do zero.
Fonte: Neofeed